Des RH plus impliquées dans la transformation grâce au Design Thinking

Comment appliquer la transformation numérique à des processus internes et RH ? En changeant de posture et en pensant expérience collaborateur ! J’ai demandé l’avis de Corine Sempé qui conduit des missions en transformation RH et gestion du changement. Suite à un parcours professionnel centré sur la relation client elle a décidé d’engager son action sur la relation et l’expérience collaborateur. A ce titre elle intervient dans les entreprises avec une approche portant sur les impacts internes et la valeur. Elle utilise notamment l’intelligence collective et le design thinking pour impliquer les parties prenantes autour de sujets RH.

Les RH ne sont-elles pas suffisamment impliquées dans la transformation des entreprises ?

Les enjeux de transformation sont de plus en plus complexes à aborder avec des problématiques souvent transverses et des silos qui apparaissent comme des freins. Si la contribution des RH est de préparer le futur et de concilier le temps court (action) et le temps plus long (transformation des processus), alors les RH ont un rôle pivot majeur. Cette conviction, je la partage avec nombre de RH et pour ma part, je la mets en pratique notamment avec l’acculturation au numérique et à l’intelligence collective.

Pour accompagner les transformations de leurs organisations, les Ressources Humaines doivent elles-mêmes se réinventer et se transformer ?

Les RH sont au cœur de nombreuses problématiques sur lesquelles elles sont redevables à l’organisation sans néanmoins toujours disposer de forts leviers d’action. Elles sont par ailleurs souvent déconsidérées dans leur action du fait d’un positionnement ambiguë et d’avoir été trop longtemps cantonnées à des rôles purement administratifs. Au final, si les RH veulent être au cœur de la transformation des organisations, elles doivent commencer à se transformer elles-mêmes

C’est un véritable changement de posture en quelque sorte ?

Oui en effet, toute transformation nécessite d’engager les collaborateurs à se remettre en question tout en étant force de proposition. C’est un peu cornélien, source de stress voire contreproductif. Les RH peuvent jouer ce rôle de liant pour favoriser l’engagement attendu des diverses parties prenantes. Le succès d’une transformation vient du fait que chaque solution est à la fois bien dimensionnée au contexte et enjeux et surtout qu’elle sera adoptée. Il ne s’agit donc pas de déployer une décision top-down mais de coconstruire la meilleure ou tout au moins la moins pire des solutions. C’est donc du sur-mesure sur un terrain qui est mouvant. Ainsi au niveau des RH, c’est un véritable changement de posture qui est attendu et qui n’est ni celui du manager ni celui du consultant. C’est un rôle de facilitateur qui va, de par sa neutralité, permettre de favoriser l’émergence de solutions par les parties prenantes elles-mêmes. Pour ce faire, il existe plusieurs approches et le Design Thinking en est une qui permet de faire collaborer les équipes dans un cadre cohérent, compréhensible et surtout productif.

Le Design Thinking en entreprise n’est pas très nouveau néanmoins ?

C’est vrai mais à ce jour le Design Thinking est plutôt utilisé dans le cadre de création de nouveaux produits ou de services car il favorise une meilleure prise en compte des besoins des demandeurs (ou clients). Cette méthode est relativement peu utilisée au niveau des modes de fonctionnements internes alors que la notion de client interne est tout aussi importante que celle de clients externes tout comme l’ont montré plusieurs auteurs comme Vineet Nayar* pour ne citer que le plus emblématique. Il est ainsi très efficient d’appliquer les principes du Design Thinking aux problématiques RH car c’est une méthode transverse qui permet d’écouter et d’impliquer toutes les parties prenantes.

L’attention aux parties prenantes est donc la clef de voute des processus RH ?
Effectivement la constitution des groupes de travail est tout aussi importante que l’intention que l’on veut donner à l’atelier. Le risque le plus courant est – sous prétexte de vouloir faire du tout collaboratif – de constituer des groupes principalement d’opérationnels sans y inclure les fonctions support. Ce manque de pluralité des visions prive le groupe d’autres points de vue et d’une pensée plus en mode ‘hélicoptère’.

En quoi le Design Thinking est-il si pertinent ?
Dans une économie de marché basée sur la performance et l’adaptation continue aux usages des clients, la contribution des collaborateurs est essentielle pour permettre ce mouvement continu d’adaptation.
En cherchant à comprendre la vraie problématique client/utilisateur, en identifiant des solutions, en testant et itérant, le Design Thinking se révèle très efficace en termes de résultats opérationnels et permet aussi un alignement et engagement des équipes. Mais toute la beauté du Design Thinking réside aussi dans son (apparente) simplicité. Beaucoup moins complexe que le Lean par exemple, cette méthode devient vite un « langage commun » pour les collaborateurs à l’image des « stand up meeting », « kanban » ou autres outils issus de l’agile. Ainsi, plus les collaborateurs s’approprient l’outil plus ils deviennent efficients et exigeants envers les outputs, plus les résultats sont pertinents. Évidemment leDesign Thinking ne fait pas tout, c’est une méthode. D’où l’importance du rôle du facilitateur et de l’engagement des collaborateurs.

Il est utile de rappeler les grands principes du Design Thinking.
Le postulat de départ est simple : premièrement, il faut identifier la problématique avec l’usager/utilisateur et deuxièmement tout un chacun dispose d’une partie de la solution. Dès lors, il s’agit de favoriser cet alignement sur la problématique à résoudre et de libérer l’expression de chaque point de vue.
L’approche méthodologique du Design Thinking alterne donc des phases d’ouverture et de fermeture de manière à aboutir à des choix et des décisions opérationnelles construites en groupe sur le temps de l’atelier. On parle alors de réflexion en double diamant : Découvrir > Définir > Développer > Livrer

Le Design Thinking remet le l’humain au centre de la transformation ?
Dans un contexte où il faut concilier agilité business et engagement des collaborateurs pour renforcer l’efficacité opérationnelle des organisations, utiliser les outils d’intelligence collective est plus que jamais essentiel. Mais cela suppose déjà un changement de posture des RH pour qu’elles se positionnent comme un vrai pivot, qu’elles repensent leurs approches et osent le collaboratif.
Evidement on ne se décrète pas facilitateur en intelligence collective mais on peut déjà commencer avec un outil comme le Design Thinking qui offre un cadre à la fois rassurant et efficace pour initier des processus de co-construction.
Outre le fait de trouver des solutions aux problèmes posés, le changement de posture des participants induit par la force d’entrainement du collectif est véritablement extraordinaire. C’est à se demander parfois si nous n’avons pas tout simplement oublié comment travailler ensemble. Le Design Thinking a donc aussi cette vertu immatérielle, celle de réenchanter le travail en commun pour s’engager sur une solution partagée (prototype).

*Vineet Nayar ‘Les employés d’abord les clients ensuite’ Inspiration Article Harvard Business Review : Les RH adoptent les méthodes agiles – HBR

corinesempe@konov.fr

L’innovation n’est pas qu’une question de technologies

Innover exige de sortir du cadre et certaines sociétés de conseil développent de nouvelles approches en y associant des méthodes de design. On voit ainsi arriver des profils de « consultants designers » qui accompagnent les entreprises dans leur transformation. C’est le cas de Tiphaine Lorant et Pauline Audinet, toutes deux consultantes chez weave, qui m’ont éclairé sur la nature de leur métier.

Subir la transformation numérique nuit à son efficacité. Pour survivre à la vague du numérique, les entreprises n’ont pas d’autres choix que d’innover. La transformation numérique est devenue synonyme d’innovation mais elle est trop souvent abordée sous l’angle technologique. Les nouvelles technologies ont indéniablement ouvert la voie à de nouveaux usages et de nouveaux modèles d’affaire mais la transformation numérique va bien au-delà de l’adoption de technologies. Elle modifie considérablement les méthodes de travail, les domaines de responsabilité et le périmètre de certaines professions. Une approche imposée de manière hiérarchique risque fort de se heurter à des résistances et aboutir à une transformation appliquée à reculons de manière incomplète et dans un timing qui s’éternise.

Donner du sens à la transformation pour faciliter l’adhésion. Pour qu’une transformation aboutisse correctement, il faut que tous les membres d’une organisation y trouvent un sens et se l’approprient voire l’incarnent. Rien de mieux pour s’approprier un projet que d’en être le co-concepteur. Pourtant il n’est pas souvent facile de remettre en question les méthodes de travail, l’organisation, les outils sans paraitre négatif voire transgressif. C’est là que des consultants comme Thiphaine et Pauline interviennent. Elles sont consultantes et maitrisent les méthodes de design. A l’heure du numérique on observe une hybridation du conseil et du design que weave désigne sous le nom de « IIF » pour Integrated Innovation Framework . Elle repose sur les 3 P du triptyque People, Place et Process.

Chacun possède une partie de la solution. L’approche IIF s’adapte à de nombreux contextes clients. Par exemple dans une grande institution financière il s’agissait de réfléchir sur la simplification des systèmes d’informations. Sujet d’actualité pour toutes les entreprises aujourd’hui. Les consultants designers comme Tiphaine et Pauline jouent le rôle de facilitateur de la co-construction des projets de transformation. Elles réunissent des personnes de profiles et de responsabilités différentes pour travailler à la conception de solutions concrètes. Il ne s’agit pas d’apprendre aux participants leurs métiers mais de les aider à réfléchir sur leurs contraintes et d’extérioriser les problèmes pour faire émerger des solutions. Sortir du cadre, laisser libre cours à ses idées, échanger sans appréhension est loin d’être aussi naturel qu’il n’y parait. L’expérience d’innovation ne doit pas se contenter d’être enrichissante, elle doit être suivie d’une validation pour s’assurer que les résultats de cette expérience peuvent être opérationnels. Dans un exemple comme celui-ci, des architectes IT ou des experts de la gouvernance IT viennent compléter l’équipe weave pour veiller à une parfaite efficacité.

Un espace pour favoriser l’innovation : Nous avons tous fait l’expérience d’une réunion ou d’un séminaire dont le déroulement avait pâti du lieu choisi. Les entreprises le ressentent et d’ailleurs elles choisissent d’aller au vert pour se sortir de la routine quand cela est nécessaire. L’espace influence l’innovation et son rôle est déterminant dans l’expérience que l’on veut vivre.  weave en a bien conscience à tel point qu’il a créé en mai 2017 « la Friche ». Un espace de 1300 m2 dans Paris conçu pour évoluer entre technologie et nature, disruption et confort. D’entrée de jeu le ton est donné, on accède dans une allée végétale « La Gallery ».

Le « GreenLive » est une sorte d’amphithéâtre cosy où les clients vont élargir leur horizon de réflexions et aborder des sujets sous d’autres points de vue.  Des intervenants weave et des personnalités extérieures sont chargés de provoquer le changement par des présentations décalées. Même impression de détente dans l’espace Bivouac propice au brainstorming. Il s’agit de donner corps à des idées et d’en sélectionner quelques-unes qui feront l’objet d’un prototypage dans l’espace « Garage »

Des méthodes empruntées au développement. L’innovation doit être stimulée et guidée. Plus que la recherche de créativité, on cherche à matérialiser des idées qui ne demandent qu’un coup de pouce pour émerger de nos esprits. On utilise pour y arriver des méthodes de conception de solutions telles que la pensée agile, le lean UX et le design thinking. Elles ne sont pas appliquées de manière systématique et peuvent être combinées ou adaptées en fonction du contexte et du but recherché. L ’agilité sera plutôt axée sur l’idéation et/ou le coaching de groupe, le Lean UX sur l’efficacité et le design thinking pour sortir du cadre et matérialiser des idées en suivant trois phases : inspiration, idéation et prototypage. Ces méthodes s’appliquent aussi bien pour le développement d’un produit que pour l’élaboration d’un organigramme, une prise de décision, une orientation stratégique ou un nouveau business model.

Se transformer commence par un changement d’état d’esprit. Les méthodes de design ne sont que des outils pour faciliter le processus et apporter de la rigueur dans la démarche. Ce sont néanmoins des atouts indéniables pour réussir sa transformation et nous pouvons compter sur les consultants designer pour déplacer nos barrières mentales.

Les développeurs au cœur de l’innovation des entreprises

Avec la frénésie du numérique, l’innovation est devenue plus que jamais un impératif pour les entreprises qui veulent continuer à progresser, voire survivre. L’économie numérique est tout aussi bien l’économie de la donnée que de l’application. Les applications de plus en plus nombreuses rythment la vie et l’activité de l’entreprise. L’innovation est directement liée à la capacité des entreprises à concevoir rapidement de nouvelles applications. De quoi justifier largement la tenue du salon DEVOXX lors duquel j’ai rencontré Michel Lara, architecte chez IBM, avec lequel j’ai pu m’entretenir.

Codeur : métier d’avenir. On a connu la vague d’externalisation des développements d’applications en Inde dans le but de faire baisser les coûts. On pourrait bien assister dorénavant à une relocalisation en France. Le code a le vent en poupe et est désormais synonyme d’innovation non seulement pour les startups mais également pour les grandes entreprises. Les méthodes ont évoluées et sont devenues agiles, les approches DevOps prônent l’intégration continue et le design thinking rapproche le développeur de l’utilisateur. L’expérience utilisateur tant recherchée aujourd’hui repose sur un niveau d’empathie qui impose une proximité physique et culturelle.  Le développeur n’est plus enfermé dans sa tour d’ivoire et collabore d’avantage avec les équipes métiers et de manière plus fréquente. Le développement se veut collaboratif. C’est à la fois le caractère stratégique du développement et cet aspect collaboratif qui expliquent en grande partie  cet engouement pour le métier de développeur en France. Le développement s’est démocratisé, il est devenu plus accessible et plus ludique et la médiatisation de jeunes développeurs ayant revendu une fortune leurs applications suscitent des vocations. Le métier de codeur semble prometteur en termes d’emplois en France dans les années à venir.

Le cloud à la rescousse des développeurs. Les applications sont plus nombreuses et d’ici quelque années l’économie numérique reposera sur près de 1000 milliards d’applications. Les applications sont les nouveaux services de l’entreprise qui doit être capable d’en produire rapidement en nombre et de les faire évoluer fréquemment dans le temps. La notion de micro services et d’APIs (Application Programming Interface) se généralise et permet de simplifier et d’accélérer le processus du développement. Il ne s’agit plus de concevoir une application comme un bloc monolithique mais comme un ensemble de micro services interconnectés. Avec sa plateforme d’innovation Bluemix, IBM a très largement œuvré dans ce sens en proposant de nombreux services dans le cloud à destination des développeurs (blockchain, IoT, cognitif etc..). Les développeurs peuvent appeler ces services grâce à des APIs et s’éviter ainsi des développements lourds et couteux pour des technologies complexes comme la blochain ou le machine learning. Ils peuvent ainsi se consacrer au développement de services métiers. Le cloud a grandement simplifié la vie des développeurs qui désormais ont accès aussi bien à des ressources applicatives que matérielles. IBM n’oublie pas les startups et a annoncé en février l’espace Scale Zone destiné à accompagner des startups confirmées dans le cadre de promotion de 11 startups pendant six mois autour d’une thématique spécifique (IOT pour la première promotion). Ces startups sont hébergées dans les locaux d’IBM à proximité des solutions métiers. L’objectif est d’aider ces startups dans leur phase d’industrialisation en leur donnant accès aux ressources de développement de Bluemix et à l’écosystème IBM.

Blockchain le futur eldorado des développeurs. Ce sont plus de 400 projets blockchain qui sont en court chez IBM au nouveau mondial et qui se justifient généralement autour de trois points : la productivité, la traçabilité et la sécurité. Après avoir mis à disposition des développeurs des services Bluemix avec du code prêt à l’emploi, des APIs et de nombreuses documentations IBM a annoncé en mars le support d’hyperledger fabric (l’initiative de la fondation Linux à laquelle participe IBM) sur les infrastructures IBM. Par la même occasion IBM a levé un frein à l’industrialisation de la Blockchain en étant capable de supporter 15.000 transactions par seconde. La blockchain intéresse de nombreux domaines : traçabilité alimentaire, traçabilité logistique, authentification de contrats ou de diplômes. Les exemples ne manquent pas et tout récemment Natixis, IBM et Trafigura ont mis au point la première solution blockchain (sur la plateforme Bluemix) applicable aux transactions de financement du commerce de pétrole brut aux Etats-Unis (lire le communiqué de presse). La durée du cycle de trésorerie et les frais de gestion de la transaction s’en trouvent considérablement réduits et les transactions offrent une plus grande transparence réduisant de facto les risques de fraude.

Par ailleurs IBM a annoncé le 20 mars 2017 un nouveau service de conteneurs sur Bluemix. Les développeurs pourront ainsi concevoir et gérer des applications plus sécurisées. Ce service s’appuie sur Kubernetes, le système d’orchestration de conteneurs open source utilisant Docker.

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